Gli inizi
Non sono diventato uomo d’azienda per la via maestra. Ho studiato Filosofia a Salerno, laureandomi con una tesi di dottrine politiche, con l’ambizione, presto frustrata, di dedicarmi alla ricerca universitaria.
Intanto avevo fatto molti lavori e lavoretti.
A parte la politica, che in un certo periodo mi ha preso tanto
da rappresentare un lavoro, ho somministrato test psicologici
presso uno psichiatra per un paio di anni, ho fatto il
consigliere di amministrazione dell’Opera Universitaria
in rappresentanza degli studenti, ho insegnato, subito dopo la
laurea, per due anni psicologia del lavoro in
una scuola di formazione regionale. Ho organizzato cineforum e
rassegne musicali, spettacoli e manifestazioni.
Finalmente sono approdato all’azienda: volevo cambiare aria,
abbandonare gli intellettuali di sinistra un po’ snob che
avevo conosciuto e affrontare il mercato.
La Pem-Diffusione Libraria
Nel gennaio 1981 fui assunto come impiegato di 1^ categoria – contratto editoriale – in una consociata del gruppo De Agostini, che vendeva direttamente al cliente il catalogo della gloriosa casa editrice.
Se volevo il bagno di realtà, fui accontentato: avere a che fare con i venditori di enciclopedie porta-a-porta era l’ideale. Io dipendevo dal Direttore Commerciale e mi occupavo di girare l’Italia e di assistere gli agenti generali nella selezione (in realtà nel reclutamento) dei venditori. Quello che mi ero figurato come un’assistenza metodologica alla selezione divenne invece capacità di organizzare attività commerciali che potevano accompagnare i neo-venditori senza mandarli allo sbaraglio.
Passai poi alla direzione marketing, mi furono assegnati cinque
field-trainer, con i quali dovevo costruire dei piani
di assistenza alle agenzie per aumentare le vendite:
selezione, formazione, affiancamento. Se volevo dimenticare le
discussioni, inutili e appassionate, sulla caduta tendenziale
del saggio di profitto, ebbene avevo scelto bene. Ma nel 1984
non ne potevo più di enciclopedie, e decisi di passare
alla consulenza e alla grande impresa.
L’Elea-Olivetti
Divenni metalmeccanico e passai all’Elea, società di formazione e consulenza del gruppo Olivetti, allora nel suo ultimo momento di splendore. Ero inserito nel gruppo di consulenza marketing e vendite, e mi fu assegnato da gestire il cliente più grande dell’Elea, la Sip. Dopo aver insegnato a vendere a centinaia di persone, ora toccava a me: avevo il mio budget, i miei incentivi, i miei obiettivi di prodotto.
L’ambiente di lavoro era ancora dipendente dalla grande cultura manageriale della vecchia Olivetti, avevi l’occasione di lavorare con personaggi che avevano conosciuto il grande Adriano, che avevano fatto la storia dell’elettronica in Italia. Fu per me una scuola straordinaria, e un po’, anche se ci ho vissuto poco più di due ani, mi considero ancora un olivettiano.
In Sip ho gestito corsi che hanno coinvolto centinaia
di venditori, decine di responsabili commerciali, ho
lavorato con gli americani dell’AT&T
che allora gestiva tutta la formazione a distanza (computer based
training, allora dicevamo) per i piani di sviluppo. In questo
ambito ho fatto il lavoro più divertente per un cinefilo
come me: la progettazione e realizzazione di due film
didattici per gli sportellisti della Sip. In uno, massima
espressione di vanità, ho anche recitato.
Ero lanciatissimo, ricevetti in un mese tre offerte di lavoro,
e scelsi la Spectrum.
La Specrtum
Era il 1987, l’economia andava alla grande, l’informatica si sviluppava, i p.c. erano dovunque. La Specrtum era una software-house fondata in uno scantinato due anni prima, e ora aveva duecento dipendenti e un fatturato in crescita esponenziale.
Io fui assunto come dirigente, con la responsabilità dello sviluppo delle attività formative e consulenziali del gruppo. Noi della società di formazione sfornavamo ogni anno decine di programmatori Cobol che venivano assorbiti dalla capo-gruppo, facevamo corsi sulla gestione dei software grafici, lavoravamo sulle metodologie di sviluppo e sul ciclo di vita del software, tenevamo corsi di formazione manageriale ai responsabili delle aziende informatiche (Enidata, Agip Servizi).
Il gruppo cresceva: in due anni fummo quattrocento, ma le cose iniziavano a non andare bene. Lì mi accorsi di quello che poi è diventato per me un dogma: il know-how di un’azienda non è la somma delle competenze dei suoi singoli componenti.
La Spectrum aveva eccellenti competenze al suo interno, ma non aveva propri prodotti, perché lavorava su progetti di terzi. Non c’era futuro in Spectrum (tre anni dopo l’azienda chiuse), nel 1989 decisi di uscire e di fare il consulente.